"בעיניי אין אמירה יותר מקטינה עבורי מלהגיד שאני הבן של גבי ואתי", אומר רון רוטר (34). רוטר מכהן כמשנה למנכ"ל קבוצת קסטרו־הודיס, המצויה כעת במשבר. "יש כאלה שאומרים עליי שאני נסיך, כי זה יושב טוב על הסטיגמה. אף פעם לא הרגשתי נסיך. אני מרגיש שחובת ההוכחה עליי מהיום שדרכתי בקסטרו".
רוטר, נשוי ואב לשניים, הוא הבן האמצעי במשפחת רוטר. אחיו הבכור אריאל – "אחי המוצלח", כפי שהוא מכנה אותו – נשוי לדוגמנית והמגישה רותם סלע, המשמשת גם כפרזנטורית של קסטרו, ומנהל את עסקי הנדל"ן המצליחים של המשפחה. אור, הקטן (26), עובד בחברת אינטרנט. רון הוא הבן שסומן כיורש להוריו, המכהנים כמנכ"לים משותפים של החברה. הוא פחות מחמש שנים, במצטבר, בקסטרו, שם התחיל כאנליסט ובשנתיים האחרונות כיהן כסמנכ"ל כספים. לפני כמה חודשים הוא מונה למשנה למנכ"ל הקבוצה, ולמרות גילו הצעיר הוא נושא כעת על כתפיו את מלוא כובד המשקל של הובלת תהליך ההבראה, ויש אומרים ההצערה, של הרשת שייסד סבא שלו, אהרן קסטרו ז"ל, כשפתח בשנות ה־30 חנות בגדים באלנבי.
עשרות שנים הייתה קסטרו אייקון אופנה ישראלי מצליח. תצוגות האופנה השנתיות שלה בגני התערוכה, עם אלפי מוזמנים – סלבס לצד אנשי עסקים – הפכו לאירוע תרבותי. הרשת נתפסה כחדשנית, והראשונה שיצאה בקמפיין בטלוויזיה המסחרית, שנכנס לדפי ההיסטוריה כשליאור מילר פתח מעיל וחשף עצמו בפני יעל אבקסיס, על רקע הלהיט של להקת רדיוהד.
רון היה אז בן 9. מאז עברו כבר 25 שנה. בשנתיים האחרונות קסטרו חוותה משבר, שהלך והתעצם. תצוגות האופנה כבר לא מתקיימות, והחברה עברה להפסדים וירדה במכירות. יש האומרים כי המותג "התעייף" ולא הגיב בזמן לשינוי בהרגלי הצריכה בשוק האופנה. שהקהל הנאמן התבגר, והקהל הצעיר – שאינו נאמן יותר למותגים – רוכש באון־ליין ופיתח טעמים אחרים. גם הקניות בחו"ל פגעו, והמשבר הכללי בענף האופנה. את 2018 סיימה קסטרו בהפסד של 59 מיליון שקל, ואת המחצית הראשונה של 2019 בהפסד של 36 מיליון שקל. ברבעון השני היא חזרה לרווח של 11 מיליון שקל, אבל מדובר ברבעון של חג הפסח, כך שעדיין מוקדם להכריז על מהפך. בדרך היא נאלצה למחוק במחסניה ביגוד בשווי 32 מיליון שקל שלא נמצא לו קונה.
גבי ואתי רוטר, מנכ"לים משותפים בקבוצת קסטרו זה כ־40 שנה, הבינו שחייבים שינוי ומהר, ומינו את רון, "הדור הצעיר", למשנה למנכ"ל ושיחררו לו סמכויות כדי להוביל את השינויים הנדרשים ולהחזיר אותה לפסי רווחיות ולרלוונטיות. מאז הוא הופך כל פינה בחברה – מחליף מנהלים, מעצבים, ספקים, משרד פרסום, ומכניס דם חדש וצעיר. אחד המנהלים הבכירים בענף הקניונים אמר לנו: "רון בחור חכם. הוא מבצע את השינויים הנכונים, שנדרשו כבר מזמן בקסטרו. צריך רק לקוות שהמהירות שבה זה מתבצע לא תכניס אותם לסחרור".
אפילו את הלוגו של הרשת הוא החליף: בקמפיין החדש שעלה לטלוויזיה, באמצעות משרד הפרסום החדש אדלר־חומסקי, ובו רותם סלע מפגינה ביצועים בריקוד על עמוד, חדי העין יוכלו להבחין שהלוגו הישן בשחור־לבן חזר לככב, וגם בעמוד בפייסבוק של החברה אין זכר ללוגו הנוכחי. את החלפת הלוגו המפתיעה מסביר רוטר: "רצינו לחזור לערכים שהביאו להצלחה. הקהל הצעיר שלא הכיר אותו חושב שהוא קול, והקהל הוותיק חש נוסטלגיה". מקורבים לחברה אמרו באותה רוח, שאילו משפחת רוטר הייתה יכולה, היא הייתה מוחקת כל סמל וסימן שקשור לתקופה הנוכחית הקשה.
מה קרה לקסטרו?
רוטר: "כל חברה עוברת משברים בחייה. אפל בסוף שנות ה־90 כמעט נמחקה. המניה של סטארבקס, חברת הקפה הכי מצליחה באמריקה, ירדה ב־75% ב־2008. הווארד שולץ, הבעלים, שלח מזכר להנהלת הרשת, בו כתב: 'אין החלטה אחת שבגללה נפגענו אלא מצבור של החלטות שהרחיקו אותנו מליבת עסקינו'. מה שקרה זה שהצעת הערך שלנו ללקוח לא הייתה מספיק טובה: במחיר, בטרנדיות ובזמן התגובה. המספרים מדברים בעד עצמם: קנו פחות קסטרו. אני לא מסכים עם הטענה שהייתה שאננות אחרי שנים של הצלחה, שהובילה למשבר. זה השוק שהשתנה במהירות רבה. בשלוש השנים האחרונות הרווחיות נשחקה בכל הענף, ההוצאות גדלו במקביל לירידה במכירות בשוק כולו. אני לא יודע אם מה שקרה בקסטרו שונה מבשאר חברות האופנה, אלא שאנחנו – כמובילת שוק – חווים את זה יותר.
"זה נכון שהביצועים שלנו היו פחות טובים בהשוואה למתחרות, אבל אתם לא יודעים מה קורה בזארה וכמה היא נפגעה, כי היא חברה פרטית שלא מפרסמת תוצאות. משווים אותנו לפוקס, ושואלים אותי למה הראל ויזל (בעל השליטה – נ"ז) כן מרוויח. אבל אני לא בטוח שזאת השוואה של תפוחים לתפוחים: הראל ויזל, שבאמת כל הכבוד לו, נקט אסטרטגיה של זכיינות של מותגים בינלאומיים, ואנחנו דגלנו בפיתוח מותגים מקומיים. למזלנו אנחנו לא צריכים להמציא את קסטרו מחדש או לחפש לה קהלים חדשים, אלא להחזיר אותה לליבה שלה: לקהל שלנו, בנות 20־30. קורה, כשאתה מגיע לחברה של מיליארד שקל מכירות, שאתה מנסה לקלוע למכנה רחב יותר ומאבד פוקוס. באופנה צריך כל הזמן להשתנות, בעיקר בעולם הפאסט־פאשן (אופנה מהירה). אתה צריך לחדש ולהגיב כל הזמן לטרנדים ושינויים, וקסטרו לא הגיבה במהירות הנדרשת.
"יוסי גביזון (מבעלי הודיס, שהתמזגה עם קסטרו — נ"ז) הביא אנלוגיה שאני מקבל: מה שקרה לקסטרו בשנה האחרונה זה כמו פריצת דיסק. הרבה פעמים כשאתה עושה ספורט במרץ, עובד קשה, אתה מגלה לפתע שגרמת לעצמך נזק". כאן מתבקש להזכיר שלפני שנתיים, בבוקר יום הולדתו ה־60, אירעה לאביו של רון, גבי רוטר, פריצת דיסק באמצע ריצת בוקר. למסיבת ההפתעה שערכו לו באותו ערב לכבוד יום ההולדת באולם בתל־אביב הוא הגיע על כיסא גלגלים. מאז הוא השתקם בהצלחה וחזר כבר לרוץ.
מה עשיתם כשהבנתם שיש בעיה?
רון: "ברגע שהבנו שלא היינו מספיק טובים, פעלנו מהר. לכולנו היה ברור שצריך להשתנות, שצריך להביא מוצר טוב יותר, אופנתי יותר, במחיר טוב יותר. קסטרו זה לא איזה סטארט־אפ עם ארבע חנויות, אלא ספינה עם 450 חנויות ו־6,000 עובדים. זה לוקח יותר זמן לעשות שינוי. אבל כבר בשנה הבאה יראו את קסטרו החדשה במלואה. יש אצלנו במשפחה אמירה שלא מבזבזים משבר טוב, וזה מה שאני עושה יומם ולילה: מבצע שינוי רדיקלי בכל פינה בארגון כדי להתאים אותו לעידן החדש. בונה את התשתיות כדי לחזור להיות קבוצת האופנה המובילה. בזכות המשבר הצלחתי לעשות מהלכים שקודם לא הייתי מצליח, ניערתי את כל החברה: מינינו את המעצבת גפן רוזן למנהלת החדשה של הסטודיו לעיצוב (עד כה אתי רוטר הייתה האחראית על הסטודיו — נ"ז), מינינו סמנכ"ל לוגיסטיקה, סמנכ"ל מערכות מידע, סמנכ"ל דיגיטל, סמנכ"לית שיווק חדשה (עד כה השיווק היה תחת האחריות של גבי רוטר — נ"ז), מנהלות חדשות לרשתות איב רושה וקיקו מילאנו, מנהלות אי־קומרס למותגים בקבוצה. החלפנו 60% מהספקים, הקמנו שלושה אתרי און־ליין חדשים, עברנו לייצר במדינות כמו בנגלדש אצל יצרנים שמייצרים גם עבור זארה. בקופתה של החברה יש חצי מיליארד שקל, שגם הם יעזרו לה לעבור את המשבר. אני אופטימי. 80% מההצלחה בענף האופנה זה המוצר עצמו: הזמינות שלו על המדף, העיצוב, האיכות, הטרנדיות והמחיר. שם הייתה לנו חולשה. אבל זה גם מה שמביא לי ביטחון: אם נביא מוצר נכון, נביא את הפתרון. ברגע שהבאנו לרשת הודיס קולקציית אקטיב (אופנת ספורט), הקהל הצביע בקופה והביצועים השתפרו".
אתי, אמא שלך, שלטה שנים ארוכות בסטודיו לעיצוב ובקולקציות. יש טענה שזו הסיבה לקיפאון בקולקציות, ושגם עכשיו היא מתקשה "לשחרר".
"אני לא מסכים עם האמירה הזאת. 25 שנה היא הובילה, ובגלל שנה אחת גרועה לא צריך לקחת ממנה את זה. אמא נתנה לעסק את הערכים והאיתנות שעוזרים לנו כיום. נכון שהיא מחוברת רגשית למוצר, אבל היא 100% תמכה בשינויים. אני מעריץ את העובדה שהיא התחילה מלמטה ועשתה את כל הדרך, על אף הייחוס המשפחתי. בעיניי היא סוג של וונדרוומן. שי אופיר, המשנה למנכ"ל, אומר שההורים שלי זה שמיים ואדמה. גבי הוא השמיים, עם החזון והחלום, ואמא היא האדמה. העבודה הקשה והתשוקה שלה, יחד עם החלום של אבא, בנו את קסטרו. אבא שלי, הנדסאי, ללא רקע באופנה, נקרא בזמנו לעזור לעסק של חמיו, והיום הוא בעיניי אחד האנשים עם הכי הרבה סטייל והבנה באופנה בארץ. אבל גם הם מבינים שאחרי 40 שנה חברה כמו קסטרו שפונה לקהל צעיר צריכה הובלה צעירה יותר.
"אמא שלי היא סיפור יוצא דופן בעיניי. ילדה שגדלה בבית ספרדי פטריארכלי (מוצאה של משפחת קסטרו מסלוניקי — נ"ז), ולא ממש ציפו ממנה שתיקח את העסק במקביל לבניית משפחה וגידול שלושה ילדים. כששואלים אותי על מעבר דורי, אמא שלי עברה מסלול יותר מפרך ממני כדי להיכנס לעסק, בתקופה שבה לא היו כמעט נשים בעסקים. אני הגעתי היישר בתור אנליסט.
"את הסטודיו לעיצוב מנהלת עכשיו גפן רוזן לא ב־80% אלא ב־1,000%, יחד עם מעצבים צעירים חדשים שנוספו. גם ניצן ישראלי, מנכ"ל קבוצת הודיס, מלווה את הסטודיו. זה לא שהרחקנו את אתי מהמוצר. מאז המיזוג עם הודיס ההורים הם מנכ"לים של קבוצה גדולה, הם משתתפים בכל הדירקטוריונים של החברות־הבנות, גם של הודיס, זה דרש מהם לקחת יותר סמכויות, ומצד שני לוותר על תפקידים אחרים כמו הסטודיו. כשהבנתי שכדי להגיב מהר יותר צריך לחבר בין הסטודיו לבין הסחר והשיווק, הובלתי את המהלך, כך שגם אני מעורב יותר בסטודיו".
בעבודה הוא קורא להוריו אתי וגבי. "זה יותר מקצועי בעיניי, רק לפעמים מתפלק לי אמא גם בעבודה". כשרואים אותו, הדימוי הראשון שעולה זה ילד טוב ומחונך, תלמיד טוב ובן נאמן. והוא כזה. גם עמיתים בעבודה משבחים את נועם הליכותיו. יש מי שמכנים אותו "צעיר זקן". על זה הוא אומר: "שמעתי. פרוע אני לא, אבל אני בהחלט צעיר. הסיטואציה כעת היא שאני לקחתי אחריות בקסטרו, שמחייבת כובד ראש". הוא סיים תואר ראשון בחשבונאות וכלכלה בהצטיינות באוניברסיטת תל־אביב, בדומה לאחיו אריאל. עדי, אשתו, היא מעצבת הפנים של חללי העבודה של חברת WeWork בישראל. יש להם שני ילדים, בני שנתיים וארבע. הם גרים ברחוב סוטין, לא רחוק מדירת הוריו ברחוב נהרדעא. סבתא לינה קסטרו (אמא של אתי) גרה גם היא בבניין שבו גרים הוריו, וגם אריאל ורותם גרים קרוב, במגדל הגימנסיה. המשפחה המלוכדת נפגשת כל שישי בערב, פעם זה היה אצל אהרון ולינה, היום זה בביתם של ההורים או שיוצאים לאכול בחוץ.
הוא למד בתיכון עירוני ד' והיה "ילד מפתח". ההורים עבדו שעות ארוכות, והוא ואחיו היו עם מטפלות. הסבתות לינה וגניה – אימו של גבי, ניצולת שואה – סייעו. רוטר: "אני זוכר את עצמי בכיתה ב' נוסע באוטובוס לבית הספר אהבת ציון ברחוב פנקס, ואמא מקבלת טלפון מהורים – איך היא מרשה לעצמה לשלוח אותנו בתחבורה ציבורית. היינו ילדים עצמאיים, גדלנו בבית מדהים שבעיניי היה בית הכי רגיל. זה מזכיר לי שבצבא שאל אותי אחד הקצינים מה ההורים שלך עושים, אמרתי: יש להם מתפרה".
ב־2003 הוא התגייס לצבא לתותחנים, ובהמשך שירת כקצין בשלישות בתל השומר לאחר שהפרופיל שלו ירד במהלך השירות. 24 שעות אחרי שהשתחרר הוא היה כבר בטיול הגדול בדרום אמריקה. חצי שנה הוא חרש את היבשת. "בחודש הראשון עוד הייתי קם כל בוקר ומתגלח. לקח זמן עד שעיכלתי את המעבר מקצין בצה"ל למוצ'ילר".
על היחסים עם אחיו אריאל, אותו הוא מעריץ ומתייעץ איתו רבות, מלמד הסיפור הבא: "כשהייתי בדרום אמריקה המשפחה באה לבקר. ביום האחרון אריאל, שעמד בפני נסיעה לתואר שני בהרווארד, אמר לי: חבל שאתה לא בא איתי לבוסטון לעזור עם הדירה והסידורים. אחרי יומיים הייתי בבוסטון. ישנו יחד על מזרן מתנפח, בניתי לו את המיטה מאיקאה, עזרתי במנהלות, בקיצור – השפיט את אחיו הקטן. אחרי חודש חזרתי לדרום אמריקה להמשיך בטיול". לאחרונה חזרו האחים מנופש משותף עם משפחותיהם בקלאב מד בטורקיה.
אחרי חצי שנה בדרום אמריקה הוא חזר היישר לאוניברסיטה. "עמדתי במפלי סמוק שמפיי בגואטמלה, נוף מהמם, ואני אומר: לא, בברזיל היה יותר יפה. הבנתי שאחרי שחוויתי נופים בתדירות כל כך גבוהה לאורך זמן, רמת ההתלהבות שלי כבר נפגעה, והגיע הזמן לחזור. היה ברור לי שהלימודים יהיו בתחום הפיננסים. בדיעבד אני מצטער שלא לקחתי כחוג שני קולנוע או פילוסופיה, כי עכשיו אני מבין שלא תהיה עוד הזדמנות ללמוד שלוש שנים. עשיתי בחינות של לשכת רואי החשבון, אבל לא עשיתי סטאז' כי לא רציתי להיות רואה חשבון. הצטרפתי כאנליסט לפרוקטור אנד גמבל ישראל, ושם התברר לי שבעצם אני אוהב קמעונאות. אחרי שלוש שנים הגעתי לקסטרו כאנליסט פיתוח עסקי".
ב־2013 הוא התחתן. "ידידה של אריאל הציעה לי בליינד דייט. סירבתי מיד. אמרתי: אני לא יוצא עם מי שאני לא מכיר. חזרתי הביתה ובפייסבוק אני רואה שיש לנו חבר משותף. צילצלתי אליו, שאלתי אם הוא מכיר אותה, והתשובה הייתה: 'תקנה טבעת'. אחרי חמש שנים התחתנו".
אחרי שלוש שנים בקסטרו הוא יצא להרווארד ללימודי תואר שני, בדומה לאריאל. שם גם נולדה בתו הבכורה. "כשההורים הציעו לי לחזור לקסטרו, אמרתי: רק אם יש משהו ממשי שאני אוביל, חיפשתי משימה לקחת על עצמי, לא רציתי לחזור רק בשביל לחזור. ואז סמנכ"לית הכספים הודיעה על עזיבה והתפקיד התפנה, ובמקביל עלה מחדש המו"מ עם יוסי גביזון למיזוג עם הודיס. חזרתי והובלתי כסמנכ"ל כספים את המיזוג, שבעיניי הוא הכי נכון".
המותג של קסטרו, כאייקון אופנה, לא נפגע בעקבות המשבר שהחברה עוברת?
"צריך להפריד בין המשבר לבין העובדה האבסולוטית שקסטרו הוא מותג האופנה הכי גדול בישראל עם מכירות של כמיליארד שקל. אם היינו כל כך גרועים לא היו קונים בהיקף כזה. אנחנו עושים כל הזמן סקרים שמהם עולה שהמותג לא נפגע, ולא הערך הנכסי שלו. הוא נשאר מותג אהוב. מה שנפגע זה הרווחיות, שנשחקה בשלוש השנים האחרונות, במקביל לעלייה גדולה בהוצאות וירידה במכירות השוק כולו".
ביוני 2018 הכריזו קסטרו וקבוצת הודיס, בעלת המותגים קרולינה למקה, טופ טן, הודיס ואורבניקה, על מיזוג מלא של שתי החברות. רון רוטר ויוסי גביזון, מייסד הודיס, הם שני הפכים. רוטר הוא תל־אביבי צפוני מנומס, גביזון הוא יליד דימונה מחוספס עם פה גדול. אבל הם אמורים להיות הקול הצעיר ברשת – תחת הניהול של גבי ואתי רוטר.
היו מי שפירשו את המיזוג כניסיון של קסטרו לצאת מהקיפאון שכבר התגנב מתחת לפני השטח, באמצעות צירוף הקבוצה ה"מדליקה" של גביזון שדיברה אל הצעירים. החדירה הצפויה של קרולינה למקה לארה"ב הוצגה כמנוע צמיחה אדיר. בטקס ההכרזה על המיזוג אמר גבי רוטר כי המיזוג יצר את החברה הגדולה ביותר בשוק האופנה הישראלי עם 445 חנויות. חוות דעת כלכלית שהזמינה קסטרו העריכה את שוויה של הקבוצה הממוזגת ב־1.3 מיליארד שקל, אבל מאז השווי נחתך בחצי ועומד על שוויה של קסטרו בלבד כפי שהיה לפני המיזוג: גם מותגי האופנה של הודיס חוו משבר.
איך גבי ואתי, שידועה כרגשנית ולא פעם הזילה דמעה בתצוגה השנתית, מקבלים את התקשורת השלילית שקסטרו סופגת עכשיו?
"לא נעים לקרוא שום דבר שלילי, ונכון שהם מחוברים רגשית לחברה, אבל אסור להפוך את האמוציונליות לחולשה ולהתרסק. מדובר באנשים שכבר 40 שנה בחברה, וזה לא המשבר הראשון שלהם. אני לא יכול להסביר לך עד כמה זה לא מסיט אותם מהמטרה. ב־97', כשענקיות האופנה הבינלאומיות נכנסו לראשונה לישראל, כל החכמים ניבאו שקסטרו לא תשרוד, אבל היא יצאה מזה מחוזקת. גבי בכלל נכנס לעסק, לפי בקשת סבא, במטרה לסגור אותו בגלל קשיים כלכליים – ומזה צמחה אימפריה. הייתי שמח אם אור הזרקורים לא היה עליי, אבל אנחנו חברה ציבורית והכל מדווח בפומבי".
למה אתה סומנת ולא אריאל, אחיך הבכור? יצא ש"נדפקת" – הגעת בזמנים קשים.
"זה גם עניין של תזמון. כאמור, כשאני סיימתי לימודים בדיוק עזבה סמנכ"לית הכספים ומוניתי במקומה. אריאל התחבר יותר לנדל"ן. משפחת רוטר לא בנויה רק על קסטרו, יש לנו עסקי נדל"ן בריאים ומרוויחים. אנחנו שותפים ב־50% עם עמירם בירם ב־JTLV, קרן ההשקעות בנדל"ן שהשקיעה בפרויקטים בארה"ב ובישראל, בשוק מחנה יהודה בירושלים, ברחוב בזל בתל־אביב, בשטחי כרמל מזרחי בראשון־לציון, ועוד. הקרן גייסה לאחרונה 650 מיליון שקל. אני מרגיש שלא נדפקתי, אלא זכיתי לפריבילגיה. בסוף הגעתי לקסטרו בשביל העשייה. אם הייתי רוצה חיים קלים ושכר טוב, אפשר להסכים שכנראה הייתי מוצא ג'וב לא רע בארה"ב. אני לא מרוצה מהתוצאות שהיו, אבל מהעשייה וכמות השינויים הענקית שהובלנו אני מאוד מרוצה. בכלל, מסתכלים עליי כאילו אני לבד בקרב, ואני ממש לא לבד. אני ויוסי גביזון מדברים חמש־שש פעמים ביום. גם עם אריאל אני מתייעץ. המיזוג עם הודיס הפך את קסטרו למאוד מבוזרת עם מספר מותגי אופנה, וזה נותן לי ביטחון. אני מאמין שנצליח גם עם קרולינה למקה בארה"ב. יש סביבי שורה רחבה של מנהלים ותיקים, ואין לי צל של ספק שאנחנו בונים משהו שיוכיח עצמו לטווח ארוך. עוד חמש שנים מהיום קסטרו תהיה חברה עם יותר מעשרה מותגים. בקבוצה יש מקום לעוד מותגים - באופנה, באופנת הבית, בספורט, בלייף סטייל - שיובילו את השוק. קרולינה למקה ארה"ב תהפוך לחברה בינלאומית ואני מקווה שהמניה תזנק".
מתי תמונה למנכ"ל?
"כשההורים יחליטו. גם כשאהיה מנכ"ל, הם תמיד יהיו מעורבים. לשמחתי, אין לי ריבים עם ההורים. אני מקבל את המרות שלהם, וההחלטה הסופית היא שלהם. היו חילוקי דעות, היו מקרים שלא הצלחתי לשכנע אותם. כשהם אומרים לי כן, ליתר ביטחון אני בודק שהם הבינו על מה אמרו כן, כדי למנוע חיכוכים. אני חושב שלנהל חברה עם בן יותר קל מהאתגר לנהל חברה כזוג נשוי. אני מסתכל על חברות עם דור המשך, והבעיה היא שיש רצון גדול להכניס את הדור הצעיר, אבל הרבה פעמים אין אמון מצד הדור המבוגר כלפי הצעיר, ואז נוצרים מתחים כי לא משחררים סמכות. במקרה שלי הם הבינו לגמרי שהתפקיד מגיע עם סמכות ומרחב תמרון".
אתה לא חושש מכישלון?
"אני ממש לא קם בלילה עם זיעה קרה כי אני כל כך מאמין במה שאנחנו עושים. המותג חזק. קסטרו קיימת 70 שנה, היא כבר ידעה סערות בעבר ויצאה מהן, ואין לי ספק שגם הפעם נתגבר".
המיזוג עם הודיס שבשליטת יוסי גביזון הביא לקסטרו את אחד מלהיטיו של גביזון - קרולינה למקה, מותג המשקפיים הזול והאופנתי, בשותפות בר רפאלי, שהצליח מאוד בישראל. הדובדבן שבקצפת הייתה התוכנית לפרוץ עם קרולינה לארה"ב, שוק ענק שהצלחה בו יכולה לגמד את כל הבעיות של קסטרו בישראל. גביזון היצירתי חשב על קיצור דרך בכיבוש אמריקה: להתחבר עם המגה־סלב קים קרדשיאן כפרזנטורית של המותג עם 145 מיליון העוקבים שלה, בהתבסס על כך שפריט אופנה או מוצר קוסמטי שהיא מקדמת יכול להגיע ל־2 מיליון דולר מכירות ליום, כפי שדווח לאחרונה. החישוב של גביזון היה שגם אם רק 10% מהעוקבים שלה ייכנסו בעקבות החשיפה שלה לאתר של קרולינה, ורק 10% מהם ירכשו משקפיים, הרי שמדובר במכירות מרשימות מאוד, סיפתח נאה למותג חדש שרק הושק בארה"ב. תמורת ההתקשרות התחייבה קרולינה לקרדשיאן לחוזה קשוח למשך שנתיים עבור תשלום מכובד בסך 6 מיליון דולר בכל שנה ועוד תוספות. בפועל, הרכישות רחוקות מההיקפים להם ציפו מגולשי קים, והקולקציה שעיצבה לא הצליחה בישראל. הביקור המתוכנן שלה בוטל בעקבות מתקפת הטילים אז על ישראל, והכתבים הוטסו עד אליה כדי לקיים את ראיון ההשקה.
המיזם עם קים נכשל?
"זה עניין של ציפיות. זה לא שחשבנו שקים תעשה עבורנו את כל העבודה. להחדיר מותג חדש לשוק האמריקאי זה תהליך של 4־3 שנים. הפריצה של קרולינה לא מבוססת רק על ארה"ב, יש לנו 45 חנויות ברחבי העולם, והמהלך הוא יציאה גלובלית לעולם. נכון שציפינו ממנה ליותר. ביצענו השקעה גדולה בקים, והמכירות כרגע ביחס להשקעה עדיין לא מספקות. אנחנו מדברים איתה על הפער בין התוצאות לשטח. לזכותה ייאמר שהיא העניקה למותג חשיפה גדולה ונתנה עבודה. ישבתי עם יזם של אחד מאתרי המשקפיים הגדולים בארה"ב שעשה אקזיט והוא אמר לי שאנחנו לא שופטים נכון את המקרה ועדיין מוקדם מדי להסיק מסקנות. בדיעבד מתברר שמשקפי שמש זה לא כמו פריט איפור או פריט אופנה שנקנים בדחף רגעי, אלא מוצר שהקנייה שלו יותר מתוכננת, לרוב רק פעמיים בשנה, בעיקר לפני עונת הקיץ. ובכלל, תדירות רכישה של משקפיים לא דומה לתדירות קנייה של אודם שהיא מפרסמת או לנג'רי. כך שגם אם נחשפת לקים ולמשקפיים, ייתכן שהקנייה תהיה רק בעוד מספר חודשים. בדיעבד, הקולקציה שהיא עיצבה עבורנו הייתה מאוד אופנתית אבל פחות מסחרית, וייתכן שלא תהיה עוד קולקציה בעיצובה. אנחנו לא בונים רק עליה. התחלנו למכור בעוד אתרים, אנחנו מתכננים לפתוח חנויות פיזיות בניו־יורק ובלוס־אנג'לס, משם הגיעו עיקר הקונים שלנו עד כה, ואנחנו מתחילים לשווק בארה"ב גם משקפיים אופטיים. ברור לנו שבכל מקרה תהליך ההתבססות ייקח לפחות שלוש שנים.
