הגילגול הבא של מגה

ב־1994 רכש גרשון זלקינד ז"ל, אז בעלי חברת אלקו, ב־54 מיליון שקל מממשלת ישראל את גרעין השליטה ברשת שק"ם עליה השלום, שהייתה אז רשת מזון חזקה. אחרי שלוש שנים והשקעות של עשרות מיליוני שקלים, כשהבין שתחום המזון הוא עולם אחר מתחום מוצרי החשמל שממנו בא, מכר זלקינד את שק"ם לשופרסל – מה שהיה עוד לבנה בהתעצמות הענק המשומן ביותר בשוק המזון הישראלי.

עכשיו חוזרת משפחת זלקינד לעולם המזון, ובגדול. במסגרת מסע הרכישות של מייקי ודני זלקינד, שני בניו של גרשון שירשו מאביהם הון והגדילו אותו בצורה מרשימה, אישרה השבוע הממונה על רשות התחרות, מיכל הלפרין, את רכישת השליטה ברשת יינות ביתן על ידי חברת אלקטרה מוצרי צריכה שבבעלותם, בשיתוף עם חברת הביטוח הפניקס. יינות ביתן הייתה הרשת השנייה בגודלה בשוק רשתות המזון והידרדרה – תחת הנהלתו ובעלותו של נחום ביתן – להיות האנדרדוג של הענף. נחום ביתן ואשתו נורית יישארו עם חלק מהמניות, והעיסקה כוללת אופציה לרכישה עתידית גם שלהן.

במקביל נמצאת אלקטרה בשלבים מתקדמים של ניסוח ההסכמים על קבלת הזיכיון של סבן אילבן, רשת חנויות הנוחות האמריקאית, הגדולה בעולם, שלה 70,000 חנויות ב־17 מדינות. העיסקה תושלם על פי הערכות תוך חודשיים־שלושה.

גם בקנה מידה עולמי, ההשקעה של אלקטרה היא יוצאת דופן: חברה קמעונאית, הפועלת בתחום מוצרי החשמל והאלקטרוניקה, הגז (סופרגז) והנדל"ן, משקיעה ברשת גדולה בתחום המזון, הדורשת ידע מקצועי ייחודי. עיסקאות כאלה לא הוכיחו עצמן בעבר. לא רק זלקינד האב התנפץ עם חטיבת המזון של שק"ם. גם חברת האוטובוסים דן, שרכשה את רשת המזון מחסני להב ב־100 מיליון שקל ברעש וצלצולים, התקפלה אחרי שש שנים ומכרה אותה לרשת פרשמרקט ב־90 מיליון שקל.

"זה נראה כמו חברת אחזקות עם כסף שמחפשת השקעות, זיהתה הזדמנות עיסקית מטורפת, אבל לא בטוח שהבינה לקראת מה היא נכנסת", טוען מומחה בשוק המזון, המבקש להישאר בעילום שם.

האם אלקטרה צריכה נכנסת עם ראש בריא לשתי מיטות חולות? האם ההיסטוריה תחזור על עצמה, כי הצלחות בשוק החשמל, האלקטרוניקה והנדל"ן – גדולות ככל שיהיו – אינן ערובה להצלחה בשוק קמעונאות המזון? מדובר בשוק שהשתנה, התמקצע, התבגר, הגדיל שחקנים משמעותיים.

ואולי כניסת אלקטרה מסמנת דווקא את פתיחת המלחמה האמיתית על הצרכן, בספקה אפשרות למימון רפורמה אמיתית ביינות ביתן, הנהנית מפריסה ארצית של חנויות, חלקן במיקומים עירוניים נחשקים? וזאת בתקופה של עלייה במגזר החנויות העירוניות, האחראיות היום – על פי היועץ השיווקי תמיר בן שחר, מנכ"ל "צ'מנסקי בן שחר" – ל־41% מקניות הסופרים בישראל. כבר נודע לנו כי היא מתכוונת לפתוח סניפים חדשים ולחזור לערים שיצאה מהן, בהן מודיעין ואור־יהודה.

"אלקטרה מקבלת רשת שהיא צריכה להתחיל לבנות כמעט מאפס", אומר בן שחר. "החברה קנתה כ־150 'חורים שחורים' (מספר סניפי הרשת – ש"ח) ותידרש להשקיע מאות מיליוני שקלים כדי להופכם ל'ורודים'. הפואנטה היא שאחרי שיעשו זאת, הם יוכלו להגיע לרמות הפדיון למ"ר של המתחרים, ואז להכפיל ויותר. זהו היעד של שווימר לשנים הקרובות".

מדובר ביעד לא פשוט. הפדיון השנתי למ"ר של שופרסל בשנת 2020 היה 27,900 שקל. של יינות ביתן היה 20,000 שקל. פער של 39.5%.

מי יהיה המנכ"ל

אי־אפשר להתעלם שלאלקטרה חוזקות בולטות – כיסים מלאים ועמוקים, בעלי משמעות בהתנהלות מול ספקי המזון, ובמקביל נכונות לשלם טוב לעובדים בשדרת הניהול. החברה נהנית מאהדה בשוק ההון ומהערכה להצלחותיה. עם זאת, מהם סיכוייו של צביקה שווימר, מנכ"ל אלקטרה צריכה שמונה ליו"ר פעיל של יינות ביתן, בוגר מצטיין של שוקי האופנה, החשמל והאלקטרוניקה, להצליח בים הכרישים של ענף המזון, שאף התחזקו כתוצאה מהיחלשות יינות ביתן ומתקופת הקורונה? רוב המתחרים שלו – מרמי לוי, דרך אייל רביד מויקטורי, אברהם משה מרגלית מאושר עד, זכי שלום מחצי חינם, איתן יוחננוף מיוחננוף – צמחו מלמטה. למעט אולי יצחק אברכהן, מנכ"ל שופרסל, אין בשוק הישראלי תקדים למנכ"ל שהגיע לרשת במשבר, בת 152 סניפים, והפך אותה לסיפור הצלחה. והמשבר של שופרסל בשיאו לא התקרב לבעיות הרבות שיש היום לרשת יינות ביתן.

נשאלת השאלה האם שווימר יצניח לרשת מנכ"ל חדש עם משכורת שמנה ואופציות, כמו שמצפים רבים בשוק, במציאות שבה המנכ"לים והסמנכ"לים הטובים בשוק המזון כבר תפוסים – או שמיכאל לובושיץ, מנכ"ל יינות ביתן, יישאר בתפקידו וימשיך לבצע על פי תוכניותיו מהפך בחברה, עם כספים שלא עמדו לרשותו עד עכשיו? לובושיץ התחיל בתפקידו לפני שנה ושלושה חודשים. נכון לעכשיו הוא נשאר לפחות לשנה, בה יימדדו הישגיו והיכולת לשיתוף פעולה עם שווימר, שמתכוון לשמש כיו"ר פעיל ומעורב בניהול הרשת.

שווימר – שהתחיל את הקריירה בניהול חנות של רשת פוקס במרכז ביג בבאר־שבע, ופתח בחייו כ־2,000 חנויות – מתכוון לבקר תוך חודשיים בכל 152 החנויות החדשות של יינות ביתן. המתחרים מלגלגים: "עם כל הכבוד, לא דומות החנויות ללין, פוקס או דלתא לסופרמרקט אחד". באלקטרה משוכנעים: "הם מ־פ־ח־ד־י־ם".

לחדד את המותג

אחת הבעיות המרכזיות של יינות ביתן היא מותג לא מוגדר. אתם נכנסים לחנות שופרסל ויודעים למה לצפות – מגוון, נראות טובה, מותג פרטי דומיננטי. רמי לוי מיצב עצמו סביב המחיר. יוחננוף וחצי חינם – סביב חוויית הקניה. אושר עד סביב גודל החנויות והאריזות, הסטוקים וחוויית קניה ייחודית. ומה קורה ביינות ביתן? בלגן. ארבעה תתי־מותגים שונים – יינות ביתן, יינות ביתן מרקט, מגה בעיר, מגה מרקט, ועוד שוק מהדרין למגזר החרדי. יש הבדלי נראות לעיתים דרמטיים בין החנויות. כשהמותג לא ברור, קשה יותר ללקוח להתחבר אליו ולייצר נאמנות. נכון שגם לשופרסל יש תתי־רשתות, אבל הן מבודלות, והמטרייה הזהה לכולן ברורה, אפילו בצבעים.

גם הטיפול במותג הפרטי קריטי. ביינות ביתן התנגדו לאורך השנים למותג פרטי, והם לא היחידים. גם ביוחננוף ובויקטורי אימצו גישה דומה. באושר עד הלכו על מענה ביניים – יבוא בלעדי של המותג האמריקאי קירקלנד. בשופרסל וברמי לוי, מהצד השני, מטפחים מותג פרטי בגדול, והוא מהווה אחד ממנופי הרווח של הרשתות.

שווימר יצטרך לקבל החלטה – האם ללכת על מותג פרטי על כל המשתמע מכך, כולל השקעה גדולה, או להמשיך במדיניות הקיימת. ספק אם ישאיר את כל תת־המותגים במתכונתם ובשמותיהם.

לשדרג את הסניפים

ליינות ביתן יש נכס גדול וחשוב – פריסה ומיקומים של הסניפים, במיוחד של רשת מגה בעיר. חלק מהחנויות רווחיות – כמו הסניפים בקניון גבעתיים, בבית הכרם בירושלים, בלב דיזנגוף, ברחוב פנקס בתל־אביב – אבל קיימות לא מעט חנויות כושלות. הפדיון של מגה בעיר במרכז שוסטר ברמת אביב, לדוגמה, נופל משמעותית בהשוואה לפדיון של סניף רשת גוד פארם באותו מרכז – במוצרים מקבילים.

בנוסף, חנויות לא מעטות של הרשת נראות כאילו לא שופצו ולפעמים גם לא נוקו יובלות, גם באזורי יוקרה. לקוחות מתלוננים על הנראות ו"חוסר התיאבון" להיכנס לסניפים כמו פנקס או מגדלי דוד בתל־אביב. זאת בשעה שהמתחרים ברחובות הערים – שופרסל שלי ושופרסל אקספרס, סופר יודה, רמי לוי בעיר, AM:PM, אם להזכיר חלק קטן – לא רק משפצים ומשדרגים, אלא גם פותחים סניפים בכל פינה.

יינות ביתן שפכה כסף בשלוש השנים האחרונות על שיפוצי חנויות. רק בשבוע שעבר הסתיים שיפוץ בסניף הדגל הוותיק בכפר־סבא, שהידרדר. אבל השיפוץ היה לפעמים שגוי. כשרכש אייל רביד מויקטורי את סניף איילון המיתולוגי של יינות ביתן, הוא גילה שלמרות השקעות בשיפוצים ב־8 מיליון שקל, היה עליו להפוך את הסניף לחלוטין – למקם את הקופות מול הכניסה, לשנות את החלוקה והמבנה הפנימי, לשדרג את הקצבייה, מעדניית הגבינות, אזור הירקות והפירות. לטענתו, לאחר השיפוץ הפדיון עלה פי שלושה. ספקים מדברים על הכפלת המכירות לסניף ועל כך שמדובר בתופעה: סניפים של יינות ביתן שנמכרו, כמו סניף קריית שדה התעופה, שנמכר ליוחננוף, הקפיצו פדיונות.

מי שמכיר את הדי־אן־איי של אלקטרה יודע שאמנם מדובר בגוף עם כיסים עמוקים, אך לא כזה שמתחיל לשפוך כסף כמים לפני הבנת הנקרא. סניפים קטסטרופליים יקבלו בשלב ראשון טיפול קוסמטי בעשרות אלפי שקלים בודדים. למשל, שיפור בתאורה. מתברר שבתקופת המשבר הורו ביינות ביתן לחסוך בתאורה כדי לחסוך בעלויות. מדיניות החיסכון אמנם הניבה שלד רזה ורשת לא מדממת, אבל גם השפיעה על מראה מדכא ולא מושך בסניפים.

ולא רק תאורה. כשקיבל אייל רביד את סניף איילון הוא נדהם לגלות שהמחסן שורץ עכברים. אלקטרה תצטרך להשקיע גם בניקיון יסודי של הסניפים המוזנחים, כולל חידוש מקררים ומקפיאים, ולשפר את המראה. שיפוץ יסודי של סניף יכול להסתכם ב־2־2.5 מיליון שקל. לאלקטרה, שלה זרועות אחיות בענף הנדל"ן, יש גם דרך להוזיל ולייעל שיפוצים.

לשדרג את רמת העובדים

אנשי המפתח של רשת מזון הם מנהלי הסניפים. אלקטרה תצטרך להעביר במסננת את המנהלים הקיימים, ובמקביל לאתר מספר גדול של מנהלים לעשרות נקודות חדשות של רשת סבן אילבן. וזאת בשוק שנמצא במשבר של כוח אדם מקצועי בכלל ושל מנהלי סופרמרקטים בפרט, משבר שרק הוחרף בקורונה. מדובר בעבודה קשה, מתישה ובלתי מתגמלת, שלא רבים ששים אליה, והקורונה והחל"ת הורידו עוד יותר את המוטיבציה בקרב צעירים.

זיגזוגי הבעלות והמשברים ביינות ביתן בשנים האחרונות חיבלו גם במוטיבציה ובמסירות של רבים מהעובדים. ברשת יש לא מעט עובדים ועובדות מבוגרים, חלקם שחוקים וממתינים לפנסיה. על כך יש להוסיף מחסור כללי קשה של עובדים מקצועיים בשוק, כמו קצבים, עובדי מעדנייה, קופאים וקופאיות. גיוס עובדים טובים – החל ממנהלי סניף שיוכלו לתרגם החלטות מלמעלה בנאמנות, מה שהיווה בעיה ברשת בשנים האחרונות, ועד לעובדים מקצועיים וקופאיות עם מוטיבציה – הוא קריטי להצלחה. "צריך כאן צוות מטורף של אנשים אכפתיים", אומר מי שמכיר את הרשת מבפנים. "לא די בביקורים, לא די במנכ"ל טוב, אם ההחלטות מלמעלה לא מיושמות בשטח. צריך לעבור סניף סניף, ולגרום לאנשים להאמין בעבודת שיקום שתימשך לפחות שנתיים".

האם תרבות המשכורות של אלקטרה תהפוך את הרשת לאטרקטיבית יותר לעובדים חדשים, בהשוואה למתחרות, החוסכות במשכורות של עובדי השטח? האם השליטה החדשה תגדל דור של עובדי סופר אחרים? את זה נדע בעתיד.

|

להחזיר את האמון של הספקים

סוד גלוי הוא שיינות ביתן נאלצה, בשנות המשבר שלה, לרכוש מהספקים מוצרים במחירים גבוהים יחסית לשוק, והתקשתה לספק לצרכנים מענה במחירים לעומת המתחרים. ספקים שנכוו בעבר מרשתות שקרסו חששו להסתכן. תמיכת הספקים ברשת הצטמצמה דרמטית בשנות הכשל גם בתחום של מבצעים, שיתופי פעולה, השקות, שבהם הרשתות זוכות להשתתפות מימונית של הספקים, ויש לכך משמעות כלכלית גדולה עבורן. הספקים מעדיפים את הרשתות הווינריות והצומחות, כמו שופרסל ורמי לוי, אבל גם ויקטורי, יוחננוף ועוד.

איך משכנעים את הספקים לתמוך ברשת? נכון שאחרי רכישת השליטה בידי אלקטרה, יש להניח שהספקים יישנו טוב יותר בלילה, ויש להם אינטרס שיהיה גורם תחרותי חזק נוסף בשוק מול כוחה המתעצם והדורסני משהו של שופרסל. נכון גם שנחום ביתן, איש סחר ממולח ומן הטובים בשוק הרשתות, יחזור לבימת המו"מ עם הספקים, אחרי שהיה עסוק בשנים האחרונות במניעת קריסת הרשת. אבל עדיין, כדי להשתוות למה שמקבלים המתחרים מהספקים, הרשת תצטרך להעלות את רמת הפדיון שלה דרמטית, וזו משימה לא פשוטה. "הספקים חייבים להאמין בה כדי לשנות את היחס", אומרים ספקים מרכזיים.

להרחיב את האונליין המצומצם

ליינות ביתן יש שני אתרי אונליין – יינות ביתן ומגה. האתרים ידידותיים, אטרקטיביים ועברו שיפור, אבל נתח האונליין ממחזור הרשת נמוך יחסית – כ־5%, והשירות בינוני. עד לאחרונה לא הייתה כל תוכנית להרחבת האונליין, בטענה שאיננו רווחי. זאת בשעה שמרבית המתחרים המשמעותיים רק מגדילים את נתח האונליין (שופרסל כבר מוכרת באונליין יותר מחמישית ממכירותיה). הבעלים החדשים יתבקשו להניח את האונליין על שולחן הניתוחים. כבוגרי אונליין בענף החשמל והאלקטרוניקה, יש להניח שירצו להגדיל את חלקו. זה לא יהיה פשוט. מכירת מוצרי סופרמרקט אונליין אינה דומה למכירת מוצרי חשמל ואלקטרוניקה. "האונליין בתחום המזון מייצר קשר שונה עם הצרכן. הצרכן מגיע עם רשימה מוכנה בדרך כלל, מה שדורש מקצועיות בניסיון של האתר להגדיל את רשימת הקנייה. הוא צריך לתגמל על רכישת מוצרים מהמותג הפרטי של הרשת, לספק קופונים – אמנות שלמה הדורשת לימוד", מסביר תמיר בן שחר.

לשפר את הלוגיסטיקה

אחרי מלחמות עם ועד העובדים, יינות ביתן סגרה את המרלוג שלה (המרכז הלוגיסטי שמטפל בסחורה המגיעה מהספקים), כדי לחסוך הוצאות של כ־40 מיליון שקל, והעדיפה שהספקים יסדרו את הסחורות בסניפים שלה. זאת בניגוד למתחרים, שמשקיעים בגדול במרלוגים, לחוד או עם שותפים. שופרסל, השיאנית, השקיעה בזה כ־600 מיליון שקל ועוד ידה נטויה. היום מוצאת את עצמה יינות ביתן ללא מרלוג, שחיוני דווקא לתחום הסחורות הטריות, ירקות ופירות, מוצרי בשר ודגים – תחום שמכירותיו נמצאות בגידול והוא נחשב אטרקטיבי וקריטי במלחמה על הצרכן. יש צורך בבניית מרלוג חדיש – השקעה כבדה. שלא לדבר על כך שהעדר מרלוג פוגע בהתפתחות האונליין.

טיפול שורש למועדוני הלקוחות

ליינות ביתן לא פחות משלושה מועדוני לקוחות – Family365, מגה Daily ו־you. האחרון אינו פעיל, וגם שני הראשונים דלים בהשוואה למה שקורה אצל המתחרים. לראשון יש כ־270,000 חברים, לשני כ־35,000. "הייתה שם נטישה איומה של החברים, בשעה שאצל המתחרים המצב שונה לחלוטין – החל משופרסל, שיותר מ־90% ממכירותיה מבוססות על מועדון לקוחות, ועד טיב טעם וילו, שעושים עבודה נפלאה במועדוני הלקוחות שלהם", אומר רון אנטונובסקי, יו"ר חברת היעוץ "נתיב יועצים".

יינות ביתן תצטרך לעשות טיפול שורש כדי ייצר תחושת ערך מיידית לחברי מועדוני הלקוחות שלה. היתרון של אלקטרה הוא שהיא תוכל לספק לחברי המועדונים הטבות בחברות האחרות שבבעלותה, והן יהיו חייבות להיות אטרקטיביות כדי להתחרות במועדוני הלקוחות הרבים. חשיבה מחוץ לקופסה תהיה הכרחית, וגם השקעות לא מבוטלות.

לבדל את סבן אילבן

האם סבן אילבן, שנוצר באזז גדול סביב קבלת הזיכיון שלה, היא בשורה אמיתית לשוק הישראלי, או שמדובר בזכייה שהייתה משמחת כל זוכה בשנות ה־80 וה־90, אבל היום היא יכולה להפוך למטלה? הרשת הוותיקה, שהמציאה את קונספט המכירה 24/7 כבר ב־1927, מתעניינת בכניסה לשוק הישראלי כבר קרוב ל־20 שנה. אנטונובסקי: "בתמונת המצב של השוק הישראלי, אני לא רואה את הרשת משנה דבר מהותי בשוק חנויות הנוחות, שהוא שוק רווי עם שחקנים חדשים כל הזמן. המצב היום איננו כמו בשנות ה־80, אז חייתי שמונה שנים בארה"ב וכמו כל ישראלי התפעלתי מחנויות הפתוחות מסביב לשעון".

שוק חנויות הנוחות הישראלי אמנם השתנה דרמטית, אבל גם סבן אילבן. כמחצית מכל נקודת מכירה שלה מוקדשת היום לאוכל מוכן, עם תרבות של מקררים, הכנה ושימור של מזון, הצגת ערכים תזונתיים – ברמה ובאיכות שלא קיימות בחנויות הנוחות בישראל. נציגי החברה הבינלאומית לומדים את השוק הישראלי כבר חודשים, ויש להניח שיתאימו מוצרי מזון לטעם המקומי, כפי שהם עושים בעולם, ויתייחסו גם לצרכים נקודתיים. החוזה עם אלקטרה לא מחייב פתיחה בשבת, וככל הידוע לאלקטרה אין כוונה כזאת. זו נתפסת כבעיה עסקית, שכן שבתות וחגים אחראיים ליותר מחמישית מהמכירות ברשתות נוחות.

עוד בעיה: סבן אילבן נכנסת לכל מדינה עם מסה של סניפים. הכמות הסופית בארץ טרם גובשה. איפה יימצאו במרכזי הערים בישראל עשרות סניפים מתאימים בשלב ראשון, ומאות, כפי שמתוכנן, עם הזמן? נשקלת בין השאר פנייה לחנויות מכולת, מינימרקטים ופיצוחיות. נרשמו גם לא מעט פניות אל אלקטרה.

ועוד: איך ייעשה הבידול בחוויית הקנייה ובמחירים בין יינות ביתן לסבן אילבן, כשחנויות נוחות בישראל כוללות כבר היום כ־3,000 מוצרים שונים – מה שעושה אותן לסופרמרקט קטן. ובנוסף יש סופר יודה, אלונית, AM:PM, שופרסל אקספרס ועוד. "בישראל פועלות כבר היום כ־11,500 חנויות שאנחנו מכנים חנויות נוחות, כלומר ליד הבית או על הדרך", אומר בן שחר. "כ־1,200 בחנויות הדלק, כ־3,000 פיצוציות, מעל 4,000 חנויות שכונתיות מתמחות, וכ־3,500 מינימרקטים ומכולות שכונתיות. עם כל השפע הזה אלקטרה רוצה להמציא את הגלגל מחדש, למצוא את המיקומים הטובים ביותר, והכל בשוק שמכווץ את שטחי המסחר שלו בכ־10% לאור הזליגה לאונליין".

שיהיה בהצלחה

יינות ביתן היא אונייה גדולה שצריך לסובב, לתקן מן המסד ועד הטפחות, בתנאים קשים, כשלאור ציפיות הספקים ולנוכח המוקשים שינסו להניח המתחרים, ספק אם יהיו לה 100 ימי חסד. קשה להחליט מי יישן גרוע יותר בלילה – צביקה שווימר, שדחף לעיסקה וחובת ההוכחה עליו, או המתחרים, שגילו שהבחור הצולע של השכונה עבר ניתוח ומאיים ביכולות של ספורטאי. לצרכנים כדאי לייחל להצלחתה, גם כי זעזוע בגוף כמו אלקטרה איננו בריא למשק, ובעיקר מכיוון שבשוק רשתות המזון חשוב שיהיה שחקן עוצמתי נוסף מעבר לשופרסל.